top of page

SAP Destek Proje Yöneticisinin Görevleri ve Destek Süreçlerinin Yönetimi


SAP Solution Manager'da SLA yapılandırma ekranı


Orta ve büyük ölçekli işletmelerde SAP destek hizmetleri, kritik iş süreçlerinin kesintisiz işlemesi ve dijital dönüşüm hedeflerinin gerçekleşmesi için büyük önem taşır. SAP sistemleri canlı kullanıma alındıktan sonra, uygulama destek (Application Management Services – AMS) faaliyetleri şirketlerin günlük operasyonlarının ayrılmaz bir parçası haline gelir. Bu süreçlerin merkezinde yer alan SAP Destek Proje Yöneticisi (Destek Yöneticisi), müşteri tarafından iletilen tüm SAP taleplerinin (hata bildirimleri veya geliştirme istekleri şeklindeki ticket’ların) zamanında ve sözleşmede tanımlı hizmet seviyelerine (SLA) uygun şekilde karşılanmasını koordine eden kişidir. Destek yöneticisi rolü, ITIL ve ISO/IEC 20000 gibi evrensel BT servis yönetim çerçevelerini temel alır ve geniş bir görev yelpazesini günlük olarak yönetir. Bu yazıda, SAP destek proje yöneticisinin güncel görev ve sorumluluklarını, destek süreçlerinin temel kavramlarını ve bu alandaki en iyi uygulamaları ele alıyoruz. Ayrıca Türkiye’deki ve yurtdışındaki danışmanlık firmalarının destek süreçleri uygulama farklarına değinerek, gerçekçi bir vaka çalışması ile karşılaşılan zorlukları ve çözüm yöntemlerini inceliyoruz.


SAP Destek Proje Yöneticisinin Görev ve Sorumlulukları

Bir SAP destek proje yöneticisi, destek hizmetinin aksamadan yürütülmesi için pek çok görevi eşzamanlı olarak üstlenir. Başlıca günlük sorumluluklar ve yönetilen süreçler şunlardır:

  • Müşteri talep yönetimi & önceliklendirme: Müşteriden gelen yeni destek taleplerinin (ticket’ların) düzgün şekilde sınıflandırılması (örneğin olay mı yoksa servis isteği mi olduğunun belirlenmesi) ve iş kritikliğine göre önceliklendirilmesini sağlar. Destek yöneticisi, talep yönetim sürecini kurarak her bir talebin uygun sırada ele alınmasını ve doğru danışmana yönlendirilmesini temin eder. Uluslararası en iyi uygulamalara göre her talebe bir kritiklik derecesi atamak ve çözüm için hedef süreler belirlemek yaygın bir pratiktir.

  • Kaynak planlaması ve ekip koordinasyonu: Destek ekibindeki danışmanların yıllık izin, eğitim veya diğer projelere göre görevlendirilme durumlarını takip eder ve özellikle kritik dönemlerde (ör. ay sonu finansal kapanış) yeterli sayıda deneyimli danışmanın hazır bulunduğundan emin olur. Gerekirse vardiya veya nöbet düzeni planlanarak kesintisiz 7/24 destek sağlanır. “Follow-the-Sun” (Güneşi Takip Eden) küresel destek modeli de uygulanabilir: farklı coğrafi bölgelerdeki ekiplerin mesai saatlerine göre sırayla devreye girerek, örneğin Türkiye’de mesai bitiminde gelen bir talebin Amerika’daki ekibe aktarılmasıyla SLA hedeflerinin zaman dilimi kısıtlarından etkilenmemesi sağlanır. Destek yöneticisi, bu tür uluslararası koordinasyonu planlar ve gerektiğinde SAP’nin kendi destek organizasyonuyla (örn. SAP Support veya ürün geliştirme ekipleri) eskalasyon süreçlerini yönetir.

  • SLA takibi ve yönetimi: Türkiye'de pratikte sadece sözleşmelerde görsek de her talebin sözleşmede tanımlı Hizmet Seviyesi Anlaşması (SLA) hedeflerine uygun ilerlemesini takip etmek, destek yöneticisinin temel sorumluluklarından biridir. SLA yönetimi müşteriye çok aktarılmadan arka planda işlese de bu destek yönetimi departmanının performansı ve başarısının sürekliliği için önemlidir. Örneğin yüksek öncelikli bir üretim hatası için 1 saat içinde ilk yanıt ve 4 saat içinde çözüm gibi SLA süreleri belirlenmiş olabilir. SLA süresi sözleşmelerde genel bir süre kavramıyla geçiştirilmiş olabilir ve tam uyum sağlanmıyor olabilir fakat yine de uygulmada destek yönetiminin uyduğu bir zaman aralığı muhakkak vardır. Destek yöneticisi, bir ticket atandığı andan itibaren geçen süreyi izler; danışmanların ilerlemesini düzenli kontrol eder ve SLA ihlali riski görülen durumlarda proaktif önlemler alır (işin başka bir danışmana yeniden atanması, ek kaynak sağlanması veya gerekirse müşteriye durumun eskalasyonu gibi). İyi bir destek yöneticisi tüm SLA’ların karşılandığından emin olmalı; olası ihlalleri önceden görünür kılınmalıdır. Bu kapsamda genellikle bir destek/ticket takip sistemi kullanılır, ancak kurumsal araçlar olmadan da basit otomasyonlar da kurulabilir. Küçük ekiplerde bir Excel tablosu ile dahi her talebin açılış zamanı ve SLA hedefi izlenebilir; önemli olan yaklaşan ihlalleri vaktinde fark etmek ve raporlanabilir olmaktır. Örneğin, otomasyonun kurulduğu Excel’de koşullu biçimlendirme ile hedef süresi geçen kayıtların kırmızı renkle vurgulanması, yöneticinin dikkatini çekerek hızlı aksiyon almasını sağlar. SLA performansı genellikle aylık raporlarla üst yönetime ve müşteriye sunulur; raporlarda karşılanan SLA yüzdesi, ihlal edilen SLA sayısı gibi metrikler yer alır. SLA yönetimi, yalnızca bir takip mekanizması olarak kalmamalı, aynı zamanda sürekli iyileştirme fırsatlarına dönüştürülmelidir. Nitekim SLA hedefleri tutturulamadığında bunun nedenleri analiz edilip çözüm için aksiyon planları oluşturulur; böylece hizmet kalitesi sürekli olarak geliştirilebilir.

  • Efor kayıtları ve faturalandırma: Destek kapsamında gerçekleştirilen her çalışmanın, ilgili danışman tarafından harcanan süresinin (eforunun) doğru bir şekilde kayıt altına alınmasını ve sözleşmedeki koşullara göre uygun şekilde faturalandırılmasını sağlar. Destek yöneticisi, her ticket için danışmanlarca girilen zaman kayıtlarını düzenli olarak denetler ve gerektiğinde iç veya dış denetimlere hazır biçimde tutar. Her efor kaydının dayanağı olarak ticket içerisindeki açıklamalar, log kayıtları veya zaman girişleri gibi kanıtların sistemde bulunması sağlanır. Şeffaf ve disiplinli efor kayıt yönetimi, hem şirket içi denetimler hem de müşteri denetimleri açısından güven tesis eder.

  • Müşteri ile efor mutabakatı: Destek yöneticisi genellikle her ay sonunda müşteriyle efor mutabakatı sürecini yürütür. Bu kapsamda müşteriye ayrıntılı bir destek faaliyet raporu sunulur; ilgili ay içinde gelen ve çözümlenen talepler, açık kalan talepler, her birine harcanan saatler ve toplam kullanılan destek süreleri bu raporda belirtilir. Müşteri, rapordaki saatleri inceleyip onaylar veya varsa itiraz ve düzeltme taleplerini iletir. Destek yöneticisi, harcanan eforun müşteri tarafından onaylanması (mutabakat) sürecini aktif olarak takip eder. Bu karşılıklı mutabakat adımı, ay sonunda yapılacak faturalandırmanın ve sunulan hizmet kalitesinin müşteri nezdinde şeffaf bir şekilde ortaya konmasını sağlar. Mutabakat süreci sayesinde olası anlaşmazlıklar en aza indirilir ve müşteri güveni pekişir.

  • Raporlama ve performans analizi: Destek yöneticisi, belirli periyotlarla (genellikle aylık) hem müşteriye hem de şirket içi yönetime destek performansı hakkında raporlar hazırlar. Bu raporlarda SLA performansı, çözüm süreleri, çözümlenen vs. bekleyen talep sayıları gibi metriklerin yanı sıra Kilit Performans Göstergeleri (KPI) üzerinden genel bir analiz sunulur. Olgun bir destek organizasyonu, performansı sadece SLA hedeflerine göre değil, aynı zamanda dört ana boyutta izler: verimlilik, performans, kalite ve insan boyutları. Örneğin, verimlilik boyutunda çözümlenen/yeniden açılan talep sayıları veya yapılan değişikliklerin adedi; performans boyutunda ortalama ilk yanıt süresi, ortalama çözüm süresi, SLA ihlal sayısı; kalite boyutunda tekrar açılan talep oranı, başarısız değişiklik yüzdesi, dokümansız çözüm sayısı; insan boyutunda ise müşteri memnuniyeti skorları, ekip turnover (sirkülasyon) oranı, ekip büyüklüğü ve yetkinlik dağılımı gibi göstergeler takip edilir. Bu kapsamlı KPI yaklaşımı, destek hizmetinin her açıdan kontrol altında tutulmasına ve gerekli alanlarda iyileştirme yapılmasına imkân verir. Örneğin, sektörde yapılan analizler bir SAP destek danışmanının günde ortalama ~21 adet ticket kapattığını, bu sayının 30’u aşması durumunda iş yükünün sürdürülemez hale geldiğini göstermektedir. Bu tür veriler, yöneticinin kaynak planlamasını ve iyileştirme aksiyonlarını veriye dayalı yapmasına yardımcı olur.

  • Eskalasyon ve kriz yönetimi: Bazı durumlarda, kritik bir sorun hızlı çözülemezse veya tekrarlayan bir problem yaşanırsa, destek yöneticisi durumu üst yönetime veya üretici firmaya (SAP) eskalasyon yapmaktan sorumludur. Örneğin, SAP standart yazılım hataları veya ürün kaynaklı sorunlar için SAP Global Support ile iletişime geçerek çözüm sürecini hızlandırmak gerekebilir. Destek yöneticisi, doğru zamanda doğru seviyede eskalasyon yaparak müşteri açısından kritik konuların çözümünü güvence altına alır. Ayrıca beklenmedik sistem kesintileri veya acil durumlarda bir kriz yönetimi planı uygulayarak ilgili ekipleri seferber eder, müşteriye düzenli durum bilgilendirmesi yapar ve sorunun kök neden analizi ile tekrarının önlenmesini sağlar.

Yukarıdaki sorumluluklar, destek yöneticisinin bir yandan müşteri beklentilerini yönetirken diğer yandan ekip içi operasyonları koordine ettiğini göstermektedir. Özetle destek yöneticisi; bir yandan müşteriye karşı verilen servis taahhütlerinin bekçisi, diğer yandan destek ekibinin lideri konumundadır. Başarılı bir destek yönetimi, sistemli süreç yönetimi, doğru kaynak planlaması, kesintisiz SLA takibi ve şeffaf raporlama ile mümkün olur.

Temel Destek Süreçleri: SLA, Efor, Mutabakat ve Diğerleri

SAP destek projelerinin sağlıklı yönetimi için bazı temel süreç ve kavramların çok iyi anlaşılması gerekir. Destek yöneticisinin görev tanımında da yer alan bu kavramlar, SLA yönetimi, efor takibi & mutabakat, ve raporlama gibi alanlarda odaklanmaktadır.

  • Hizmet Seviyesi Anlaşmaları (SLA): SLA, sunulan destek hizmetinin hız ve kalitesine dair ölçütleri tanımlayan anlaşmalardır. Destek yöneticisi, her talep için geçerli SLA sürelerini (ilk yanıt süresi, çözüm süresi vb.) sözleşmeye göre belirleyip sisteme tanımlar ve takibini otomatik veya manuel araçlarla yapar. SLA sürelerinin aşılmaması için önleyici tedbirler (ör. yakında ihlal olacak talepler için uyarılar) uygular. SLA raporları sayesinde hem ekip performansı objektif olarak ölçülür hem de müşteriye karşı verilen taahhütlerin durumu şeffaf biçimde gösterilir. SLA yönetimi olgunlaştıkça, hedef sapmaları analiz edilip süreç iyileştirmeleri yapılarak bir kalite iyileştirme mekanizmasına dönüşür.

  • Efor Kayıtları ve Takibi: SAP desteği kapsamındaki her aktivitenin, ilgili danışman tarafından harcanan zaman dilimiyle birlikte kaydedilmesi şarttır. Bu genellikle bir ticketing sistemi (örneğin SAP Solution Manager, ServiceNow, JIRA vb.) üzerinden gerçekleştirilir. Eğer böyle bir araç yoksa, ekipler Excel tabanlı bir efor takip tablosu kullanabilir. Önemli olan, her iş girdisinin hangi talebe karşılık yapıldığının ve ne kadar süre harcandığının izlenebilir olmasıdır. Bu kayıtlar hem proje içi verimlilik analizi hem de müşteriyle yapılacak mutabakat ve faturalandırma için temel teşkil eder. Destek yöneticisi, danışmanların günlük/haftalık zaman girişlerini gözden geçirerek herhangi bir eksik ya da hatalı kayıt olmadığından emin olur; gerekirse personele ek kayıt tutma eğitimi verir.

  • Müşteriyle Mutabakat Süreci: Efor kayıtlarının sadece içeride tutulması yeterli değildir; müşterinin de bu kayıtları onaylaması gereklidir. Bu amaçla destek yöneticisi periyodik olarak (genellikle aylık) müşteriye bir destek hizmet raporu sunar. Bu raporda o dönemde açılan tüm talepler, verilen çözümler, her talep için harcanan saatler ve toplam efor yer alır. Müşteri, bu raporu inceleyerek harcanan eforu onaylar ya da düzeltme talep edebilir. Bu karşılıklı mutabakat, ileride çıkabilecek anlaşmazlıkların önüne geçer ve özellikle outsourcing modeliyle destek alan müşteriler için şeffaflık sağlar. Mutabakat onayı alındıktan sonra ilgili dönem faturalandırması gerçekleştirilir.

  • Dokümantasyon ve Kayıt Tutma: Etkin bir destek organizasyonu, yapılan işlemlerin, çözülen problemlerin ve geçilen süreçlerin kaydını titizlikle tutar. Her bir çözümün nasıl uygulandığı, kalıcı bir bilgi bankası (knowledge base) oluşturarak belgelenmelidir. Özellikle tekrarlayan sorunların çözüm adımları, kök neden analizleri ve uygulanan düzeltmelerin dokümante edilmesi, ileride benzer bir sorun yaşandığında hızlı çözüm sağlar. Aynı şekilde, süreç dokümantasyonu (ör. Olay Yönetimi Prosedürü, Eskalasyon Akışı, Değişiklik Yönetimi Süreci vb.) bulunması, hem ekip içi standartları korur hem de SAP PCoE ve ISO 20000 gibi denetimlerde gerekli görülür. İzlenebilirlik ve audit trail (denetim izi) için tutulan loglar, kim hangi talebi ne zaman ele aldı, hangi adımları izledi gibi sorulara net cevap verir ve sorumluluk takibini mümkün kılar.

  • Sürekli İyileştirme: Destek yöneticisi, destek sürecinin kalitesini artırmak için proaktif adımlar atmalıdır. Tekrarlanan sorunları tespit ederek bunların kalıcı çözümü için problem yönetimi yapar, gerekirse ilgili geliştirme projelerini önerir. SLA ihlallerinin veya müşteri şikayetlerinin kök nedenlerini analiz eder; örneğin, belirli bir modülde sıkça sorun çıkıyorsa o alanda ek eğitim veya kaynak ihtiyacını yönetime raporlar. Düzenli performans değerlendirme toplantılarıyla (ör. aylık hizmet değerlendirme toplantıları) hem müşteri geri bildirimlerini alır hem de ekiple birlikte süreçleri gözden geçirir. Bu toplantılardan çıkan aksiyonlar, sonraki dönem için iyileştirme planlarını oluşturur.

ITIL, ISO 20000 ve SAP PCoE Çerçeveleri

Global ölçekte BT servis yönetimi alanında en yaygın referans çerçevelerden biri ITIL (Information Technology Infrastructure Library)’dir. ITIL, BT hizmet yönetimine yönelik en iyi uygulamaları tanımlayan kapsamlı bir kılavuz setidir; olay yönetimi (incident management), problem yönetimi, değişiklik yönetimi gibi süreçleri birbirini tamamlayacak şekilde tanımlar ve her bir süreç için roller ile sorumluluklar belirler. SAP destek organizasyonları da genellikle ITIL prensiplerine uygun şekilde yapılandırılır. Örneğin destek yöneticisi, gelen talepleri ITIL terminolojisine göre incident (olay) mı yoksa service request (hizmet isteği) mi olarak kategorize edeceğini tanımlamalı ve buna göre uygun çözüm yoluna yönlendirmelidir. Kurumsal firmalar, ITIL uyumlu süreç yönetimi sayesinde tutarlı ve ölçülebilir bir destek hizmeti bekler; destek yöneticisi de bu beklentiyi karşılamak için operasyonunu bu prensipler doğrultusunda yönetir.

ITIL’ın yanı sıra, BT servis yönetimi konusunda ISO/IEC 20000 standardı da önemli bir yere sahiptir. ISO 20000, bir organizasyonun BT hizmetlerini uluslararası en iyi uygulamalara uygun şekilde yönettiğini belgeleyen bir standarttır. Birçok danışmanlık firması destek birimlerini ISO 20000 sertifikasyonu alacak şekilde yapılandırır; bu da süreçlerin dokümante edilmesini, performans ölçütlerinin sürekli izlenmesini ve iyileştirme döngüsünün işletilmesini gerektirir. SAP destek yöneticisi, şirketinin ISO 20000 uyumunu koruması için süreç disiplinine ve sürekli iyileştirmeye önem verir.

SAP ekosistemine özgü kritik bir çerçeve ise SAP Partner Center of Expertise (PCoE) programıdır. PCoE, SAP tarafından yetkili danışmanlık firmalarına verilen bir akreditasyon olup, ilgili firmanın SAP destek hizmetlerinde belirli bir kalite standardına ulaştığını gösterir. PCoE sertifikasyonu alabilmek için danışmanlık firmasının yalnızca bilgi birikimi açısından değil, süreç, altyapı ve insan kaynağı boyutlarında da yeterli olduğunu kanıtlaması gerekir. Örneğin, PCoE denetimleri sırasında firmadan destek süreçlerine dair kapsamlı dokümantasyon sunması beklenir: tanımlı eskalasyon prosedürleri, çağrı karşılama ve çözümleme rehberleri, SLA takip mekanizmaları gibi standartların sağlandığı gösterilmelidir. Ayrıca firmanın kurumsal bir destek hattı (helpdesk hotline) kurmuş olması, bir çağrı/ticket kayıt sistemi bulundurması gibi altyapısal şartlar da aranır. İnsan kaynağı açısından ise belirli sayıda sertifikalı SAP destek danışmanının istihdam edilmesi ve hizmetin sürekliliğinin garanti altına alınması denetlenir. Kısaca, PCoE sertifikası bir destek organizasyonunun ideal yapılanmasına dair somut bir kontrol listesi işlevi görür; belgelenmiş süreçler, gerekli teknoloji altyapısı ve yetkin/yeterli personel mevcut demektir. Bir SAP destek proje yöneticisi, çalıştığı firmanın PCoE gereksinimlerini karşılamasında merkezi rol oynar ve bu standartlar çerçevesinde operasyonunu sürekli gözden geçirir.

Türkiye ve Yurtdışındaki Danışmanlık Firmalarında Destek Süreci Farkları

SAP destek hizmetlerinin yönetimi, bulunduğu coğrafyaya ve kurum kültürüne göre bazı farklılıklar gösterebilir. Türkiye’deki danışmanlık firmaları ile yurtdışındaki (özellikle global ölçekte faaliyet gösteren) firmaların destek süreçlerinde öne çıkan farklar şunlardır:

  • Metodolojik Yaklaşım: Türkiye’deki birçok firma, müşteri odaklı ve esnek yaklaşımlarıyla bilinir. Destek süreçleri bazen şirketin kendi geliştirdiği yöntemlerle yürütülür ve müşteri ihtiyaçlarına göre uyarlanır. Buna karşın uluslararası danışmanlık firmaları, ITIL gibi standart metodolojileri katı biçimde uygulama eğilimindedir. Küresel firmalar, sürece sadakati ve dokümantasyonu ön planda tutarak, her adımı belirlenmiş prosedürlere göre işletir. Bu, kalite ve tutarlılık sağlarken bazı durumlarda yerel ihtiyaçlara uyumda esneklik kaybı yaratabilir.

  • Teknolojik Altyapı ve Araçlar: Büyük global firmalar genellikle gelişmiş ITSM (IT Service Management) araçlarını ve otomasyon çözümlerini kullanır. Örneğin ServiceNow, BMC Remedy, Jira Service Management veya SAP Solution Manager gibi entegre platformlar, küresel firmalarda standarttır. Bu araçlar, taleplerin yaşam döngüsünü uçtan uca izler, SLA ihlalleri için otomatik uyarılar üretir, bilgi bankalarını entegre eder ve ayrıntılı raporlar sunar. Türkiye’deki bazı orta ölçekli firmalar ise daha basit araçlar veya Excel, e-posta gibi manuel yöntemlerle destek takibi yapabiliyor. Ancak bu durum hızla değişmekte; bulut tabanlı modern destek araçları artık Türkiye pazarında da yaygınlaşmaktadır. Teknolojik altyapı farkı, hizmet kalitesine doğrudan yansıyabilir: güçlü altyapılar 7/24 izleme, hızlı reaksiyon ve ölçeklenebilirlik sağlarken, yetersiz altyapı ise kesintiler veya gecikmeler doğurabilir. Örneğin bazı yerel firmalar kendi veri merkezlerini işletmeyi tercih ederken, bazı global firmalar üçüncü parti bulut hizmet sağlayıcılarıyla çalışıp esneklik kazanır. Her iki tercihin de maliyet, performans ve güvenlik açısından artı ve eksi yönleri bulunmaktadır.

  • Kültürel ve İletişimsel Farklar: Türkiye’de müşteri ile ilişkilerde daha sıcak ve birebir iletişim öne çıkabilir. Destek ekipleri ile müşteri kullanıcıları arasında yakın diyaloglar kurulması, sorunların çözümünü hızlandırdığı gibi müşteri memnuniyetini de arttırabilir. Yurtdışında ise iletişim daha resmi prosedürler ile ilerleyebilir; örneğin her talep yalnızca sistem üzerinden kayıt edilip e-posta ile bilgilendirme yapılması ve doğrudan telefon görüşmesinin sınırlı tutulması gibi uygulamalar görülebilir. Ayrıca kültürel farklılıklar, beklentileri de etkiler: Türk müşteriler genelde hızlı ve doğrudan çözüm isterken, bazı global müşteriler süreçlere ve onaya daha fazla vurgu yapabilir. Bu noktada her iki tarafta da müşteri beklentilerinin yönetimi kritik hale gelir. Müşteriler yalnızca teknik sorunların çözümünü değil, aynı zamanda iş süreçlerini iyileştirecek ve rekabet avantajı sağlayacak proaktif öneriler de beklemektedir. Dolayısıyla, danışmanlık firmalarının müşterilerle kurduğu iletişimin etkin olması ve bu etkileşimleri proaktif bir şekilde yönetmesi büyük önem taşır. Global firmalar bu alanda standart memnuniyet anketleri, düzenli servis değerlendirme toplantıları ve sürekli eğitim programlarıyla müşteri ilişkilerini yapılandırırken, Türkiye’deki firmalar daha gayriresmî ancak yakın ilişkiler kurarak müşteri memnuniyetini sağlamaya çalışır.

  • Hizmet Kalitesi ve Sürekli Gelişim: Uluslararası arenada rekabet edebilmek için Türkiye’deki danışmanlık firmaları da en iyi uygulamaları yakından izlemekte ve danışman ekiplerinin bilgilerini sürekli eğitimlerle güncel tutmaktadır. Sektördeki yeniliklere hızlı adapte olmak, hem Türkiye’de hem global pazarda rekabet avantajı sağlamakta; müşteri beklentilerini karşılama ve aşma potansiyelini artırmaktadır. Örneğin, bir global firma yapay zekâ tabanlı chatbot’lar ile seviye 1 desteğin bir kısmını otomatize ederken, Türkiye’deki bir firma benzer bir çözümü daha geç benimseyebilir. Ancak sonuçta yüksek hizmet kalitesi, müşteri bağlılığını ve uzun vadeli iş ortaklıklarını teşvik eden en önemli faktörlerden biridir. Bu nedenle hem Türkiye’deki hem de yurtdışındaki firmalar, kaliteyi artıracak adımlara yatırım yapmalı; örneğin danışmanların düzenli sertifikasyonlarını, bilgi paylaşım oturumlarını ve süreç iyileştirme çalışmalarını sürdürmelidir.

Destek Takip Şablonları: Excel/Manuel vs Otomasyon Tabanlı

Destek süreçlerinin etkin yönetimi için talep takibinin doğru araçlarla yapılması gerekir. Kurumsal ölçekte genellikle özel bir ticket takip yazılımı kullanılırken, küçük ölçekli veya yeni kurulmuş destek ekipleri bazen Excel gibi araçlarla manuel takip yöntemleri kullanabilir.

Excel/Manuel Şablonlar: Basit bir Excel tablosu bile, düzenli tutulduğu takdirde, tüm destek taleplerini tek bir yerde toplayıp izlenebilirlik sağlayabilir. Örneğin, aşağıdaki gibi sütunları olan bir Excel tablosu düşünelim:

Alan Adı

Açıklama

Ticket No

Her ticket için benzersiz bir numara.

Müşteri Adı

Destek talebinde bulunan müşteri veya şirket adı.

Açılış Tarihi

Ticket'ın açıldığı tarih.

Konusu

Ticket'ın kısa açıklaması.

Talep Türü

Hata, geliştirme, danışmanlık vb.

Öncelik

Yüksek, Orta, Düşük gibi öncelik seviyeleri.

Modül

SAP modülü (örneğin, MM, SD, QM).

Atanan Danışman

İlgili danışmanın adı.

Çalışma Planlaması

Danışmanın planlanan çalışma tarihi.

Durum

Açık, Tamamlandı, Bekliyor gibi ticket durumu.

Yanıt Süresi

İlk yanıtın verildiği süre (SLA ile karşılaştırmak için).

Çözüm Süresi

Ticket'ın çözülme süresi (SLA ile karşılaştırmak için).

Tahmini Efor (saat)

Başlangıçta tahmin edilen efor süresi.

Paket Efor (saat)

Satın alınan destek paketine göre tahmin edilen efor süresi.

Müşteri Efor Onayı

Müşterinin onayladığı efor süresi.

Fiili Efor (saat)

Gerçekleşen efor süresi.

Efor Farkı (saat)

Fiili efor ile tahmini efor arasındaki fark.

Paket Kodu

İlgili destek paketinin kodu.

Faturalama Durumu

Bekliyor, Faturalandı gibi faturalama durumu.

Açıklamalar

Ek bilgiler, müşteri ile yapılacak görüşmeler, mutabakat notları vb.


Ticket Takip Şablonu Örneği
Şablon -1

Nitekim Şablon-1'deki gibi bir tablo, destek taleplerinin takibini kolaylaştırarak süreçlerin daha etkili yönetilmesine olanak tanır. Örneğin; Ticket No 2025-002: “01/04/2025 tarihinde XYZ A.Ş. tarafından bildirilen kalite yönetimi modülündeki hata, Duygu Şener’e atanmış, 2 saat içinde yanıt verilmiş ve 4 saatlik çözümle tamamlanmıştır” şeklinde izlenebilir.

Bu düzende tutulan kayıtlar yöneticilere şu olanakları sağlar:

  • Tekrarlayan sorunları analiz etmek,

  • SLA süresini aşan açık talepleri tespit etmek,

  • Efor farklarını karşılaştırmak,

  • Modül bazlı iş yükü dağılımını izlemek.

Ayrıca, Excel filtreleme özelliği kullanılarak yalnızca “Açık” durumdaki kayıtlar veya belirli bir danışmana atanmış talepler kolayca listelenebilir. Koşullu biçimlendirme ile örneğin "Tahmini Eforu aşıp hâlâ açık kalan" talepler kırmızı renkle vurgulanabilir.

Bu yöntem, gelişmiş ITSM araçlarına sahip olmayan küçük ekiplerin bile talepleri şeffaf, izlenebilir ve analiz edilebilir şekilde yönetmesini sağlar. En kritik unsur ise: veri girişlerinin tutarlı, düzenli ve güncel tutulmasıdır. Düzenli güncellenen bu kayıtlar sayesinde yöneticiler geçmiş talepleri analiz edebilir, tekrar eden sorunları veya geciken talepleri kolayca tespit edebilirler. Excel’in filtreleme özelliği ile belirli bir müşteriye, modüle veya danışmana atanmış açık talepler hızla listelenebilir; koşullu biçimlendirme ile SLA hedef süresini aşan ancak hâlâ “Açık” duran kayıtlar kırmızıyla vurgulanarak yöneticinin dikkati çekilebilir. Bu basit yöntemler, gelişmiş bir araç olmasa bile küçük ekiplerin operasyonunu düzen içinde tutmasını sağlar; burada en önemli nokta kayıtların tutarlı, güncel ve izlenebilir olmasıdır.

Otomasyon Tabanlı Araçlar: Profesyonel bir destek organizasyonu büyüdükçe ve talepler karmaşıklaştıkça, manuel yöntemler yetersiz kalmaya başlar. Bu noktada devreye giren ITSM araçları ve otomasyon çözümleri, destek yönetimini bir üst seviyeye taşır. Örneğin SAP Solution Manager’ın Incident Management modülü veya ServiceNow gibi sektör standardı platformlar, her talebin yaşam döngüsünü uçtan uca kaydeder. Bu tür araçlar, e-posta bildirimlerini otomatik gönderir, SLA sayaçlarını entegre olarak çalıştırır, onay mekanizmalarını yönetir ve zengin raporlama sunarlar. Otomasyon sayesinde tekrarlayan işlemler insan hatasına mahal vermeden gerçekleşir: yeni bir talep geldiğinde otomatik kategorilendirme, ilgili ekip üyelerine bildirim, çözüm sonrası kullanıcıya otomatik memnuniyet anketi gönderimi gibi işler zahmetsizce yapılır. Rutin ve tekrarlayan işlemlerin otomatikleştirilmesi, danışmanların daha karmaşık problemlere odaklanabilmesine olanak tanır. Örneğin, sık karşılaşılan “şifre sıfırlama” talepleri bir self-servis portal ve basit bir otomasyonla kullanıcı tarafından çözülebilir hale getirildiğinde, destek ekibinin vakti kritik konulara ayrılabilir.

Karar ve Geçiş: Birçok firma başlangıçta Excel gibi araçlarla başladığı destek takibini, büyüme ile beraber profesyonel bir destek yazılımına taşımaktadır. Geçiş sürecinde eski kayıtların yeni sisteme aktarılması, ekip için eğitimlerin yapılması ve müşterilere yeni portalın tanıtılması gibi adımlar yer alır. Destek yöneticisi, bu dönüşümde aktif rol alarak doğru araç seçimini yapmalı (ihtiyaç analizi ile), geçiş planını hazırlamalı ve ekibin yeni sisteme adapte olmasını sağlamalıdır. Sonuç olarak, doğru araçlarla destek taleplerinin izlenmesi hem operasyonel verimliliği artırır hem de müşteri memnuniyetini yükseltir. İleri düzey otomasyon ve yapay zekâ uygulamaları da ufukta görünmekte; örneğin makine öğrenimi tabanlı sistemler, gelen talepleri geçmiş verilere dayanarak en uygun çözüm yöntemine otomatik yönlendirebilecek seviyeye gelmektedir. Bu tür yenilikleri yakından takip eden destek yöneticileri, süreçlerine değer katacak teknolojileri zamanı geldiğinde entegre etmelidir.

Performans İzleme ve KPI Raporlama

Bir SAP destek projesinin başarısı, somut verilerle izlenmeli ve ölçülmelidir. Bu amaçla KPI (Key Performance Indicators – Kilit Performans Göstergeleri)’lar tanımlanır ve düzenli olarak raporlanır. Destek yöneticisi, hem kendi ekibine hem de müşteri ve üst yönetime karşı bu KPI’lar üzerinden hesap verebilir durumdadır.

Temel KPI Metrikleri: Yukarıda bahsedildiği gibi destek performansı farklı boyutlarda ölçülmelidir. Özetlemek gerekirse önemli metrik alanları şunlardır:

  • Talep Hacmi & Verimlilik: Belirli periyotta gelen yeni taleplerin sayısı, çözümlenen taleplerin sayısı, tekrar açılan (reopen) taleplerin oranı, bekleyen talepler. Bu veriler iş yükünü ve ekibin iş bitirme hızını gösterir. Örneğin bir danışmanın günde ortalama kaç talep kapattığı verimlilik için kritiktir; sektörel araştırmalara göre bir SAP destek danışmanının günde ortalama ~21 talebi sonuçlandırması beklenirken, bu sayı 30’u aştığında iş yükünün sürdürülemez hale geldiği belirtilmektedir. Böyle bir durumda destek kalitesi düşebilir.

  • Hizmet Hızı & Performans: Ortalama ilk yanıt süresi, ortalama çözüm süresi, SLA’ye uygun çözüm oranı, SLA ihlal sayısı gibi göstergeler bu kategoriye girerf. Örneğin kritik önem derecesindeki taleplerin %95’inin 1 saat içinde yanıtlanması hedeflenebilir. Bu hedefler tutturuluyor mu, yakından izlenir. SLA ihlalleri varsa bunların yüzdesi ve trendi raporlanır. Global ölçekli analizler, ortalama bir destek talebine ilk yanıt süresinin ~7 saat, çözüm süresinin ise ~3,4 gün (yaklaşık 82 saat) olduğunu göstermektedir. Bu değerler, firmanın kendi performansını karşılaştırması için bir kıstas olabilir.

  • Kalite: Çözüm kalitesini ölçmek için bir talebin çözülmesinden sonra tekrar aynı problemle ilgili talep açılıp açılmadığı (tekrar açılma oranı), yapılan değişikliklerin başarı oranı (örneğin uygulanan bir düzeltme sonrasında yeni bir hata çıkması durumu), dokümantasyon durumu (her çözüm için bilgi bankasına kayıt girilmiş mi) gibi kriterler izlenir. Yüksek tekrar açılma oranı, sorunların kök nedeninin çözülemediğine işaret eder ve problem yönetimi gerektirir.

  • Müşteri Memnuniyeti & İnsan Faktörü: Destek hizmetinin başarısı müşteride bıraktığı etkiyle de ölçülür. Çoğu firma her talep kapanışında ya da belirli aralıklarla müşteri memnuniyet anketleri yapar ve sonuçları (CSAT skoru, NPS vb.) takip eder. Ayrıca destek ekibinin kendi iç dinamikleri de önemlidir: Ekipteki turnover oranı (işten ayrılma) yüksekse bilgi kaybı yaşanabilir; ekip büyüklüğü ve uzmanlık dağılımı dengeli mi, bunlar değerlendirilir. İyi bir destek yöneticisi, ekibinin eğitim ihtiyaçlarını, çalışma yükünü ve motivasyon düzeyini de metriklerle izler (örneğin aylık kişi başına düşen talep sayısı, fazla mesai saatleri gibi) ve sorun sinyallerini proaktif fark eder.

Raporlama Yöntemleri: KPI’ların takibi kadar, ilgili paydaşlara raporlanması da kritiktir. Destek yöneticisi genellikle aylık servis raporları hazırlar ve bunları müşteriye ve iç yönetime sunar. Bu raporlar, yukarıdaki metriklerin özetini, son dönemde yaşanan önemli olayları (büyük kesinti, kritik sorunlar), gerçekleştirilen iyileştirmeleri ve gelecek dönem planlarını içerir. Raporlama yaparken görsel unsurlardan yararlanmak iyi bir uygulamadır: SLA performansı grafikleri, trend analizleri, açılan/çözülen talep sayısı istatistikleri gibi görseller, verinin daha anlaşılır iletilmesini sağlar. Örneğin pasta grafikler ile taleplerin modül dağılımı, çizgi grafiklerle çözüm sürelerinin zaman içindeki trendi sunulabilir. Yönetime yönelik raporlarda ise genellikle üst seviyede KPI özet tabloları ve önemli hususlar yer alırken, müşteriye gönderilen raporlarda daha detaylı dökümler de eklenebilir (ayrıntılı ticket listesi gibi).

Raporlamanın bir diğer boyutu da geri bildirim toplantılarıdır. Birçok danışmanlık firması, müşterileriyle belirli aralıklarla (aylık veya üç aylık) hizmet değerlendirme toplantıları yaparak raporlardaki verileri yüz yüze tartışır. Bu toplantılarda hedeflenen KPI’lara ulaşılıp ulaşılamadığı gözden geçirilir, beklentiler değerlendirilir ve gerekirse yeni aksiyonlar kararlaştırılır. Örneğin, çözüm süreleri hedefin gerisinde kalmışsa ekibin genişletilmesi veya ilgili modüle ek kaynak ayrılması gibi kararlar bu toplantılarda alınabilir. Böylece raporlama sadece bilgilendirme değil, aynı zamanda karar destek mekanizmasının bir parçası haline gelir.

Vaka Çalışması: KPI Hedeflerinin Kaçırıldığı Bir Senaryo ve Çözüm Planı

Senaryo: ABC Holding, SAP destek hizmetini dış kaynak kullanım modeliyle (outsourcing) bir danışmanlık firmasından almaktadır. Sözleşmede kritik talepler için %99 SLA uyumluluğu (yani taleplerin %99’unun SLA süreleri içinde çözülmesi) hedefi konmuştur. Son çeyrekte, firmanın aylık hizmet raporlarında SLA uyumluluğunun sırasıyla %95, %90 ve %88 olarak düştüğü görülmüştür – üst üste iki ay hedefin altında kalınmıştır. Ayrıca ortalama çözüm süresi hedeflenen 3 günü aşarak 4,5 güne yükselmiştir. Müşteri memnuniyeti anketlerinde de “yavaş çözüm” geri bildirimi artmaya başlamıştır. Bu tablo, hem sözleşmeye konu olan hedeflerin kaçırıldığını hem de müşterinin memnuniyetsizlik riskinin arttığını gösterir.

Sorun Analizi: Destek proje yöneticisi derhal bir analiz yapar. Ekipten ve sistemden topladığı veriler şu noktaları ortaya koyar:

  • Son çeyrekte gelen toplam talep sayısı önceki döneme göre %30 artmıştır. Özellikle yıl sonu yaklaşırken finans ve lojistik modüllerinde birikmiş geliştirme talepleri yoğunlaşmıştır.

  • Destek ekibi, artan iş yüküne rağmen aynı büyüklükte kalmıştır (5 kişilik ekip). Bir destek danışmanının günde kapattığı talep sayısı ortalama 35’e yükselmiştir ki bu rakam sürdürülemez bir iş yüküne işaret etmektedir (literatürde bir danışman için günde ~21 talep makul görülür, 30 üzeri verimlilik düşüşüne yol açar).

  • Gelen taleplerin önemli bir kısmı, yeni bir ürün güncellemesi sonrası ortaya çıkan tekrarlayan hatalardır. Örneğin, kullanıcı hatası olmayan ancak yazılımdaki bir bug nedeniyle her gün tekrar açılan problemler mevcut. Bu da ekipte gereksiz iş yükü yaratmaktadır.

  • Efor kayıtlarına bakıldığında, ekip üyeleri sık sık mesai saatleri dışında çalışmak zorunda kalmış ancak buna rağmen bazı yüksek öncelikli talepler zamanında yetiştirilememiştir. Bu durum motivasyon sorunlarına da yol açmaya başlamıştır.

  • Dokümantasyon tarafında, bilinen çözümler için bilgi bankasında eksikler olduğu tespit edilmiştir. Özellikle yeni katılan bir ekip üyesi, daha önce tecrübeli birinin çözmüş olduğu bir problemi doküman eksikliği yüzünden sıfırdan araştırmak zorunda kalmıştır.

Çözüm Planı: Destek yöneticisi, yukarıdaki bulgular ışığında hem kısa vadeli hem de uzun vadeli aksiyonlar içeren bir plan hazırlar:

  1. Acil Kaynak Takviyesi: Kısa vadede, kritik modüllerde deneyimli 2 ek danışman geçici olarak projeye dahil edilecektir. Bu kişiler özellikle birikmiş önemli taleplere odaklanarak bekleyen işleri eriteceklerdir. Ayrıca “Follow-the-Sun” modeli kullanılarak farklı zaman dilimlerindeki ekiplerden destek alınması için firmanın global kaynak havuzuyla irtibata geçilir (örneğin, gece gelen talepler için yurtdışındaki bir ekip devreye sokulacaktır).

  2. Problem Yönetimi & Kalıcı Çözüm: Tekrarlayan hatalar için SAP üretici desteği ile iletişime geçilir (escalation). Yazılım hataları üst seviyeye iletilerek kalıcı bir yama/çözüm istenecektir. Bu süreçte geçici çözümler yerine kök nedenin ortadan kaldırılması için SAP’den gelecek düzeltme beklenirken, etkilenen kullanıcılar bilgilendirilir ve bir geçici çözüm dökümü hazırlanır.

  3. İyileştirilmiş Dokümantasyon: Ekip içindeki en tecrübeli danışmanlar, son dönemde çözülen kritik sorunların çözüm adımlarını bir Knowledge Base makalesi olarak yazmaya yönlendirilir. Özellikle yeni ve tekrarlayan problemlere ilişkin SSS (Sıkça Sorulan Sorular) dokümanları oluşturulur. Bu sayede benzer bir talep yeniden geldiğinde daha hızlı aksiyon alınabilecektir. Ayrıca dokümantasyon eksikliği yaşayan yeni ekip üyesine bir mentör atanarak, bilgi paylaşımı hızlandırılır.

  4. Otomasyon ve Araç Kullanımı: SLA ihlallerini önceden öngörebilmek için kullanılan destek yazılımında bazı geliştirmeler yapılır. Örneğin, SLA süresinin %50’si dolduğunda danışmana ve yöneticisine uyarı maili atan bir kural devreye alınır. Ayrıca mesai saatleri dışında gelen kritik bir talep olursa yöneticinin telefonuna SMS bildirim gönderilmesi sağlanır. Rutin işleri azaltmak için de kullanıcı eğitimleri ve self-servis imkânları gözden geçirilir (özellikle sık tekrar eden kullanıcı hatası kaynaklı talepler için kısa videolar ve kılavuzlar hazırlanarak kullanıcıların sorunlarını kendi kendilerine çözmesi teşvik edilecektir).

  5. Ekip ve Müşteri İletişimi: Ekip ile bir toplantı yapılarak yaşanan durum değerlendirilir, morallerin bozulmaması için alınan aksiyonlar anlatılır ve işbirliği vurgulanır. Müşteri tarafında ise yöneticilerle özel bir toplantı yapılıp durum şeffaf biçimde açıklanır, özür ile birlikte iyileştirme planı sunulur. Müşteri güvenini tekrar kazanmak adına, önümüzdeki iki ay boyunca haftalık ilerleme raporları paylaşılacağı ve bizzat destek yöneticisinin de daha yakından takipte olacağı belirtilir.

Sonuç: Yukarıdaki planın uygulanmasıyla birlikte sonraki aylarda SLA uyumluluğu tekrar %99 seviyesine çıkar, ortalama çözüm süresi kademeli olarak 3 güne düşer. Ek kaynak desteğiyle ekip üzerindeki aşırı yük hafifler ve danışmanlar daha sürdürülebilir bir tempoda çalışmaya başlar. Müşteriyle yapılan yakın iletişim ve şeffaflık, güven tazeler ve memnuniyet anketlerinde skorlar yeniden yükselişe geçer. Bu vaka, bir destek yöneticisinin karşılaşabileceği zor bir durumu ve proaktif müdahalelerle nasıl aşılabileceğini göstermektedir. En önemlisi, veriye dayalı analiz ve hızlı aksiyon almanın, destek projelerinde sorunları kontrol altına almak için kritik olduğu anlaşılmıştır.

L1/L2/L3 Destek Katmanları ve Görev Tanımları

Kurumsal destek organizasyonlarında yaygın olarak katmanlı destek modeli uygulanır. Bu modelde destek ekipleri uzmanlık ve müdahale düzeyine göre farklı seviyelere ayrılır; her seviye belirli tipteki sorunları çözmekle yükümlüdür ve ancak gerektiğinde bir üst seviyeye eskalasyon yapılır. Aşağıdaki tabloda L1, L2 ve L3 destek seviyelerinin tipik görev dağılımı özetlenmiştir:

Destek Seviyesi

Görevler ve Kapsam

L1 (Birinci Seviye)

Son kullanıcıdan gelen çağrıları ilk karşılayan ve basit/tekrarlanan sorunları çözebilen ön cephe destek ekibidir. Genellikle help desk veya çağrı merkezi rolünde olan L1 ekibi, çözemedikleri veya daha kapsamlı SAP uzmanlığı gerektiren konuları L2 seviyesine eskale eder.

L2 (İkinci Seviye)

SAP modüllerine hâkim fonksiyonel danışmanlardan oluşur. L2 ekibi çoğunlukla konfigürasyon ayarları, veri düzeltmeleri veya kullanıcı hatalarından kaynaklanan problemleri çözer; L1’den gelen ve daha karmaşık olmayan talepleri sonuçlandırır. Çözümleyemediği veya yazılım kodu değişikliği gerektiren durumları L3 seviyesine eskale eder.

L3 (Üçüncü Seviye)

Geliştirme ve üretici (SAP) desteği katmanıdır. L3 seviyesinde genellikle ABAP geliştirme ekipleri veya SAP’nin merkezi destek birimi devreye girer. Standart sistem davranışını aşan, kod düzeyinde müdahale gerektiren veya çok karmaşık sorunlar bu seviyede ele alınır.

Bu katmanlı yapı, hem maliyet etkin bir destek organizasyonu kurmayı hem de her talebin uygun yetkinlik seviyesinde çözülmesini sağlamayı hedefler. Örneğin sık tekrar eden basit bir sorunu pahalı bir üst seviye danışmana yöneltmek yerine L1 ekibinin çözmesi, kaynakların verimli kullanımı açısından önemlidir. Destek yöneticisi, gelen taleplerin doğru seviyede ele alındığından emin olmak için bu hiyerarşik yapıyı sürekli gözden geçirir ve L1/L2 ekibine düzenli eğitimler vererek mümkün olduğunca fazla talebin üst seviyelere eskalasyon gerekmeden çözülmesini sağlamaya çalışır.

En İyi Uygulamalar ve Öneriler

Son olarak, deneyimli SAP destek proje yöneticilerinin ve bu alanda kariyer hedefleyenlerin dikkate alması gereken bazı en iyi uygulamalar ve önerileri derledik:

  • Etkili İletişim: Hem müşteriyle hem de ekip içinde açık, düzenli ve proaktif bir iletişim kurun. Müşteriler, taleplerinin durumu hakkında bilgilendirilmek ister; özellikle bir gecikme veya sorun varsa bunu proaktif bir şekilde aktarın. Ekip içi iletişimde ise günlük kısa toplantılar (stand-up’lar) veya haftalık değerlendirmeler yaparak herkesin durumdan haberdar olmasını sağlayın. Unutmayın, müşteriler teknik sorunların çözümünün yanında iyi bir iletişim ve işbirliği deneyimi de bekler. İletişim kopukluğu güvensizlik yaratır, o nedenle asla müşterinin sorununu “takip edilmiyor” hissine kapılmasına izin vermeyin.

  • Kapsamlı Dokümantasyon: “Yazılı değilse yapılmamıştır” prensibini benimseyin. Tüm kritik operasyonel prosedürler (olay yönetimi, problem yönetimi, değişiklik yönetimi vb.) dokümanlarda tanımlı olsun. Her çözülen talep sonrası, kayda değer bir bilgi içerenler için bilgi bankasına kısa bir not eklemeyi bir alışkanlık haline getirin. Bu sadece PCoE veya ISO 20000 gibi denetimler için değil, günlük operasyonun sürdürülebilirliği için de kritiktir. Dokümantasyon; yeni ekip üyelerinin eğitimi, müşteri sorularının yanıtlanması ve benzer sorunların çözümünde hız kazandırır.

  • Sürekli Eğitim ve Yetkinlik Gelişimi: SAP ekosistemi sürekli gelişir – yeni modüller, güncellemeler, yenilikçi teknolojiler ortaya çıkar. Destek yöneticisi olarak ekibinizin bilgisini güncel tutmaya odaklanın. Düzenli aralıklarla teknik eğitimler planlayın, SAP sertifikasyonlarını teşvik edin, hatta iç bilgi paylaşım seansları organize edin. Özellikle sık karşılaşılan sorun alanları için derinlemesine uzmanlık geliştirmek, ilk seferde doğru çözüm oranını artıracaktır. Sektördeki en iyi uygulamaları takip etmek ve danışmanların bilgilerini sürekli güncel tutmak, hizmet kalitesini artıran en önemli unsurlardandır.

  • Otomasyon ve Proaktif Araçlar: Uygun alanlarda otomasyon kullanmaktan çekinmeyin. Tekrarlanan manuel işleri (örneğin log kontrolü, hatırlatma e-postaları gönderimi gibi) otomatikleştiren betikler veya araçlar yazdırın. Yapay zekâ tabanlı chatbot’lar veya akıllı yönlendirme sistemleri, gelen talepleri sınıflandırma ve hatta belli basit sorunları çözme potansiyeline sahiptir. Ayrıca proaktif izleme araçları ile sorunlar henüz kullanıcı fark etmeden tespit edilebilir (örn. sistem performans izleme, uyarı eşikleri). Bu tür teknolojilere yatırım yapmak başlangıçta maliyetli görünse de uzun vadede hem maliyeti düşürür hem de hizmet seviyesini yükseltir.

  • Müşteri Odaklılık ve Esneklik: Standardize süreçler önemli ama her müşterinin farklı olabileceğini unutmayın. Bazı müşteriler, kritik dönemlerinde ek destek veya esneklik talep edebilir. Örneğin yıl sonu envanter döneminde bir perakende firması için hafta sonu ekstra destek planlamak gerekebilir. Bu tür ihtiyaçları öngörüp müşteriye özel destek planları sunmak (ve bunları kontrat çerçevesinde yapmak) memnuniyeti artıracaktır. Müşteriyi dinlemek, düzenli anketler veya toplantılarla memnuniyetini ölçmek ve alınan geribildirimleri eyleme dökmek en iyi uygulamalar arasında yer alır.

  • Veri Tabanlı Karar Alma: İçgüdüler ve deneyim önemlidir, ancak kararlarınızı verilerle desteklemek her zaman daha güçlü sonuçlar verir. Düzenli KPI analizleri yapın, zayıf alanları tespit edin ve bunları ekibinizle paylaşarak birlikte çözüm üretin. Örneğin, raporlar belirli bir modülde çözüm süresinin diğerlerine göre çok daha uzun olduğunu gösteriyorsa, belki de o modül için daha deneyimli bir danışman atamak veya ilgili danışmana eğitim vermek gerektiğine veri işaret ediyor demektir. Veri odaklı yaklaşım, yönetime karşı da elinizi güçlendirir; gerektiğinde kaynak arttırımı veya araç yatırımı talep edeceğiniz zaman elinizde somut veriler olsun.

  • Risk ve Kapsam Yönetimi: Destek projelerinde zaman zaman istekler ana kapsamın dışına çıkabilir (örneğin küçük bir geliştirme talebi destek sürecine dahil edilmeye çalışılabilir). Bu tür durumlarda net sınırlar çizin ve gerektiğinde değişiklik yönetimi (change management) sürecini çalıştırarak bu talebi ayrı bir proje olarak ele alın. Aksi halde destek ekibinin üzerine anlaşılmamış ek yükler binebilir. Destek yöneticisi, sözleşme kapsamını ve SLA’leri çok iyi bilmeli, müşteriyi de bu çerçevenin dışında çıkan taleplerde doğru yönlendirmelidir.

  • Ekip Motivasyonu ve Yedeklilik: Unutmayın ki mutlu bir ekip, müşteriye daha iyi hizmet verir. Destek ekibinin moralini ve motivasyonunu yüksek tutmaya özen gösterin. Başarıları görünür kılın (örneğin üst üste 3 ay SLA %100 tutturulduysa bunu kutlayın), zorlu dönemlerin ardından ekibe teşekkür edin. Ayrıca ekip içi yedeklilik planları yapın: Her kritik modül veya alan için en az iki yetkin kişi olmasına çalışın ki biri olmadığında diğeri işi sürdürebilsin. Ekip üyelerinin birbirinin alanlarına kısmen hakim olmasını teşvik edin (cross-training). Bu hem iş yükünü dengeler hem de bireylere gelişim fırsatı sunar.

  • Mükemmelliğe Odaklanma ama Mükemmelliyetçiliğe Dikkat: En iyi destek yöneticileri, süreçleri mükemmelleştirmeye çalışırken gerçekle bağını koparmaz. Yani, amaç tüm KPI’larda %100’e ulaşmak olsa da bunun her zaman mümkün olmayabileceğini, önemli olanın trendi sürekli iyileştirme yönünde tutmak olduğunu unutmayın. Mükemmeliyetçilik yüzünden mikro-yönetim yaparak ekibi bunaltmak ya da her küçük sapmada paniklemek yerine, büyük resme odaklanın ve stratejik iyileştirmelere yönelin. Başarıyı sürdürülebilir kılmak, anlık patlamalardan daha değerlidir.

Sonuç

SAP destek proje yöneticisi, bir organizasyonun görünmez kahramanlarından biridir. Canlı sistemlerin sorunsuz işlemesini sağlamak, kullanıcı memnuniyetini yüksek tutmak ve sürekli iyileştirme döngüsünü işletmek gibi kritik misyonları vardır. Bu yazıda ele aldığımız gibi, destek yöneticisinin sorumlulukları geniş bir yelpazeye yayılır: günlük operasyonun ince detaylarından stratejik iyileştirme ve raporlama faaliyetlerine kadar her alanda etkin rol alır. Hem akademik disiplin gerektiren süreç yönetimi ve standartlara uyum (ITIL, ISO 20000, PCoE gibi) hem de pratik deneyim gerektiren insan yönetimi ve problem çözme kabiliyeti bu rolde iç içedir.

Günümüzün rekabetçi ve hızla değişen iş dünyasında, destek yöneticileri sadece sorun çözen değil, aynı zamanda değer yaratan birer partner olarak konumlanmalıdır. En iyi uygulamaları hayata geçirerek, teknolojik yenilikleri takip ederek ve müşteri odaklı yaklaşımı elden bırakmayarak, bir SAP destek yöneticisi hem kendi kariyerinde başarıya ulaşabilir hem de bağlı olduğu organizasyona ciddi katma değer sağlayabilir. Unutulmamalıdır ki, başarılı bir destek yönetimi, işletmelerin kesintisiz ve verimli çalışmalarının arkasındaki güvencedir – ve bu başarı, işini tutku ve profesyonellikle yapan destek proje yöneticilerinin eseridir.

Kaynaklar

Yorumlar

bottom of page